Лидершип за 21 век
улогата на извршните директори во компаниите и социополитичките лидери во светот и Македонија.
Објавено во дневникот БИЗНИС 18 Ноември 2009
Виктор Куновски
Основач и директор на КОУЧ ЕРА
Следниот текс е второ продолжение на текстот Колку вредат вредностите и културниот капитал во вашата компанија? , објавен во минатонеделниот број на БИЗНИС. Истиот е достапен на горниот линк.
Ричард Барет, основачот на Барет Вредносниот Центар, и автор на книгата Ослободување на корпоративната душа, “(Liberating the Corporate soul)” укажува дека:
Културата на една организација или било која група на поединци, е отсјај на вредностите, верувањата и однесувањата на моменталнит, но и на претходните лидери во групата.
Ставот на Барет, на едноставен Македонски би бил протолкуван на следниов начин: ако кај главните луѓе во компанијата, организацијата или државата доминираат лимитирачки вредности од типот на бирократија, обвинување, непотизам, корупција, алчност... (видете го претходниот текст) тогаш културата во истата ќе биде на нивото на културата на лидерите кои ја водат.
Доколу културата е слаба, такви ќе бидат и резултатите а и задоволството на вработените/граѓаните.
Спртотивното е очигледно, квалитетни вредности резултираат со добар лидершип, здрава култура и аналогно на тоа добри резултати.
Еве неколку факти околу потребата за развој на лидерството во организациите:
Факт 1: Задоволството на вработените го зголемува задоволството на клиентот
Факт 2: Задоволството на клиентот ја зголемува вредноста на акционерите.
Факт 3: Лидерскиот развој го зголемува задоволството на вработените
Овие факти ја покажуваат директната поврзаност помеѓу лидерскиот развој и акционерската вредност, која поминува низ задоволството на клиентот и исполнетоста на вработените. Овој спој е присутен кај сите успешни компании.
Повторно ќе нагласам, цената на лимитирачките вредности и лошата култура е огромана. Таа е директно поврзана со вредностите на лидерите во еден систем (читај организација, компанија, нација)
Според ова организациите (нациите) кои се стремат да бидат најдобри на пазарот несмеат да си дозволат висок степен на лимитирачки вредности кај своите главни менаџери.
Дополнително, вистински квалитетна организациска култура и/или културна трансформацијата во една организација неможе да се случи без промена на вредностите и однесувањата на лидерите на истата.
Ова е значајно од две причини:
лидерско менаџерскиот тим мора:
1)
а) да биде свесен за длабочината на културниот капитал
б) да биде спремен и волен да неправи нешто, вклучувајки и посветеност кон лична промена, пред останатиот дел од компанијата да биде вклучен во трансформативниот процес.
2) ако сениорниот лидерски тим не е спремен да биде вклучен во промената на целиот систем, тогаш најдобро е да не ги подига очекувањата на вработените, барајки од нив само тие да учествуваат во истиот. Ако сениорниот тим не е спремен за промена на вредностите и однесувањата, културата нема да се измени.
Поради горните причина голем број на компании неповратно губат големи средства кога се обидуваат да направат промена или напредок кај своите вработени и на обуките за иновативни менаџерски вештини како на пример коучинг, менаџирање на промени или лидершип, ги праќаат сите освен оние што најмногу треба да бидат таму. Се разбира станува збор за извршниот менаџерски тим.
Предизвикот во процесите на реструктуирање на културата во организацијата е да се обедини лидерскиот тим и вишиот ешалон на менаџери низ процес на изедначување на личните вредности и создавање на тимска кохезија.
Овие луѓе се одговорни за креирањето на моменталната култура која постои во организацијата. Истите треба да ја креираат и новата култура.
Еден од клучните а воедно и први чекори за постигнување на напоменатите промени е мерење на лидерските вредности на секој член на лидерскиот тим со помош на таканаречениот 360 степени Лидерски Вредносен Асесмент (ЛВА, за кој дополнително ке пишувам) пропратен со егзекутивен коучинг за секој член на лидерската група.
Извршниот директор или лидерот на организацијата (партија, нација, тим...) мора да е спремен и посветен кон сопствената трансформација со цел да може да ја води културната трансформација во организацијата.
Лидрите мора да бидат т.е. да станат промената која сакаат да ја видат. Тие мораат да го постават примерот со тоа што ќе го прават она што го говорат.
Според сето ова„
вистинската улога на извршниот директор, (CEO) или било кој извршен лидер e да ги менаџира вредностите во организацијата.
Менаџирањето на вредностите и културниот капитал кај лидерите и во организациите е невозможно доколоку тие не бидат измерени.
Од тука потекнува и принципот број 3 кој вели:
Мерењето на културниот капитал е важно. Ако можете да го измерите, ќе можете да го менаџирате.
За крај, на сите организации кои имаат желба да ги подобрат сопствените перформанси, да заштедат огромни пари, да го подобрат задоволството на клиентите и на вработените, а воедно и полесно да се адаптираат кон новите услови на пазарот и воопшто, им препорачуваме што побрзо да започнат со процес на мерење на сопствените организациски и културните вредности на нивните лидери.
Немањето свесност за квалитетот на културниот капитал во вашата организација и не менаџирањето на истиот е цена која е прескапа за било кој сериозен бизнис поготово во денешните рецесивни економски води.
Во следниот број:
Мерење на вредностите и културниот капитал
|
